亿邦动力联合全球跨境电商知识服务中心，针对当前跨境电商行业的发展趋势、热点和政策的变动，对企业进行一系列的理论研究和实践指导。本次讲座，我们将邀请到魔星国际的创立者，瑞安先生，为大家讲解，从工厂到跨境电商的转变，以及供应链的重塑。
在传统的对外贸易中，传统的生产方式往往都是面向买家和买家，而在现实中却难以直接面向消费者。而那些国际上的买家，比如乐高公司，比如迪士尼公司等等，都会将自己的设计图和样品交给厂家，让厂家根据自己的要求来制造，同时也会提出一些改进的建议。对于传统B2B模式，顾客需求十分清晰。
当他们想要进入B2C市场的时候，就会遇到这样的问题，他们要生产什么产品？有些厂家用他们自己的传统B2B模式来开拓顾客，但2 B模式的要求与2 C模式的要求是一致的吗？
在B2C商业中，面对大量的顾客，每个顾客的要求都不一样。也可以说，每一个主要的市场中，都有一个非常模糊的需求。有些厂家是为国际品牌的高端客户服务的，而这些厂家在向中、低端客户供应相同的产品时，往往会面临高价的问题。就像那些做名牌产品的厂家，会认为国外的包包都是一样的，但事实上，这些包包的品质，都是靠着品牌带来的高额利润。从厂家的角度来说，想要从亚马逊上分辨出哪一个是大品牌，哪一个是真正的买家。企业要进行B2C，就必须对产品进行重新定位，同时还要具备对产品进行数据分析的能力。
传统的B2B系统，因为是自动化的，所以每年的生产和销售计划，都会有详细的计划，每个月的销量和利润。但B2C的速度更快，变化也更大，有很多的不确定因素。竞争者的价格、广告主的位置、市场的变化、最近的风向等等，都会影响到销量。他会在一些关键的环节上，制造出一种破坏效果，然后再继续增加。一年的时间，他们的业绩就会翻上十倍，百倍。
原来的生产系统，组织结构，决策过程能否适应这样的变化，对许多公司来说都是一个挑战。领导的认可与支持是关键因素。以前的生产厂家，都是一步一步来的，比如第一批订单的数量，生产的时间，生产的时间等等。在这种情况下，想要为2 C手机行业打开大门，那就必须要改变整个流程，没有领导的支持，想要迅速适应是很困难的。
一把手做什么事？明确定位，制定计划，扫清障碍。你想要做什么，你想要做什么？制定计划，包括组织架构，人员配置，工作流程，绩效指标，等等。一把手一般不会插手具体的事情，他只会关注计划的内容是否完成。如果不能成功，会遇到什么样的阻碍？除清除阻碍外，许多雇员事实上还会要求支援，担心支援新事业是否会影响现有事业。
在寻找定位的过程中，要思索以下四点。第一，你要解决的问题是什么？有些公司，是因为没有足够的订单，或者是因为没有足够的利润，所以才会被客户压价。也有一些富二代，不想继承家业，所以就让富二代来接手。而有些公司，则固执的坚持自己的品牌。
第二，他们能够承受什么投资？现金流，短期利益，团队时间，分红，股份，有时候还需要公司的控制权和话语权。就拿办公室家具公司来说吧。第一年，家庭办公用品的销售非常火爆，但是到了第二年，市场就开始收缩，市场竞争越来越激烈，利润越来越少。这可如何是好？如果你的目标是赢利，那么把那些在短期内无法赢利的项目去掉。也可以把那些盈利能力不强的项目，留给自己去做。想要获得更多的市场份额，想要更深入地挖掘这个领域，这是一个很好的时机，现在已经有不少卖家因为竞争太过激烈而选择了离开。
第三，是什么是核心能力和门槛？已有的实力，例如成本，客户资源，设计与开发，会不会应用于新的领域？专利，供应链的成本优势是否能维持自身的壁垒，许多企业实际上都不清楚。
第四，企业的定位是怎样的？在传统产业中，无论大小企业，实际上都是在自己的领域中占据着一席之地，跨境电商也是如此，每个企业都有自己的切入点。企业的远景，市场形势，企业的核心竞争力，以及企业的团队实力，这些都是进行企业定位的重要要素。
策略与定位是否相符合？要明晰自己该做什么，要增强自己的核心竞争力，要加固自己的“护城河”。而那些大企业，在技术上更有优势，他们才能做出中高端产品。只要供应链的成本控制得当，就能做出高性价比的产品.每一家公司都要有自己的特点，同一类型的公司数量越多，其战略实施的难度就越大。在腾讯推出微信之后，阿里就重新规划了自己的业务，推出了钉钉这个公用事业，但这并不能改变它的市场。另外，要有明确的逻辑思维，不能盲目情绪化。市场，平台，产品定位，利润率，以及更多的因素，都是有必要的。从定位、战略、战术，最后到执行，一把手更应该关注的是定位和战略层面的内容，而基层则负责战术和执行的内容。
例如纺织业，从纺纱到成本的全链条覆盖，把成本做到了极致，定位在了高性价比上。从制造费用突破到销售费用的总费用是怎样突破的？当你与你的竞争对手进行竞争的时候，首先要调查你的行销费用。小范围的市场推广费用会相对较高，而大范围的市场一旦稳固，推广费用就会大幅度降低，只是这是一个过程。物流仓储，怎样打破退换货？当商品数量达到一定程度后，完全可以不需要使用国外的第三方仓库，而是直接建立起自己的物流和仓储系统。降低生产成本能否再次突破？比如一些时令商品，如果是反季节的话，价格就会便宜一些。怎样制定全局战略和阶段性战略？合理安排全年的生产进度，使产品具有很大的竞争优势，并能做到垄断。
这是因为，竞争对手不具备成本优势。如果竞争对手能降低供应链的成本，那么他们就必须在产品的设计上，将价格从高性价比，变成有创意的款式，做出不同的选择。
跨境电子商务需要什么样的厂家？
第一个问题就是应该由谁来决定。上司可以把权力下放给雇员，把指挥权交给那些能听到枪声的人。因为现在的市场，瞬息万变，如果你一遍又一遍地去审核，就会错过很多机遇。这一点在公司的组织结构上就能看出，传统的市场营销，都是从高层开始，然后一层层的传达下去。而跨境电子商务的市场，则是以草根为主。保证下级员工能够胜任并负责任地完成工作，并得到中高级员工的支持。定价调价、应征应对备货、出货、选品定款等能力要有保障，能够进行动态管理，在没有达到绩效目标时如何区分，是团队的问题还是市场的问题？而公司的制度，也是一个很大的问题。各支队伍的操作逻辑都不一样，怎么给其他队伍下达命令，怎么判断命令的合理性？企业的资源是有限的，当出现利益冲突的时候，该如何选择？怎样承担商品滞销风险？
和 B端不同， C端的思考方式，更多的是将注意力放在了顾客的位置，以及顾客的画像上，而不是将注意力放在了商品的销售上。此外，传统的厂家在做跨境电商的时候，经常会进行过度的设计，比如在批次和批次之间出现了颜色，还需要重新进行制作。但是2 C就不一样了，只要在单一的产品中不出现色差就可以了。传统厂家还能接受一部分的瑕疵，但跨境电商就不能接受了，因为顾客很有可能会打出差评。产品研发更加关注的是第一个真实的瞬间，第二个瞬间达到标准就够了。跨境电商应尽可能避免彻底的革新，而应采取多种策略。从供应链的观点出发，追求小批量，高频率，高时效的灵活制造。跨境电商是以市场为基础，而不是以成本为基础进行定价，因此，创新性价比是突破口，只要设计得符合消费者的需要，就能创造更多的利润。跨境电子商务不仅要考虑生产成本，还要考虑整个供应链的成本。在传统意义上，有很多企业都有很好的供应链，但是他们并不擅长做跨境电商。传统公司跨界最大的阻碍，就是与生俱来的基因，造成了意识与认知的错位。
一问一答
Q：关于跨界的网络和线下渠道，您有什么建议吗？
A：首先，我们可以用几个资料工具来进行分析。线上和线下的比例，并不是一成不变的。
Q：资料分析是怎么做的？
A：首先是信息的获得，对应的市场需求从何而来？比如海关的出口数据，比如沃尔玛的一年进货数据。二是信息处理能力，相同的数据，不同的人会有不同的理解，比如你发现某件商品有较高的重复购买率，你就会将它归类为一种商品，然后打包卖掉。
Q：有什么方法可以进行跨国界的市场研究？
A：出售小精灵，鸥鹭，浆歌，等等.有些新的平台可能会编写自己的爬虫程序来获取数据。
Q：你是想雇佣一个代理公司，还是自己组建一支队伍？
A：企业本身转变为跨国企业的比率不高。专业的事情，交给专业的人去做，这是一种很常见的方式。另一种就是卖家自己开工厂，因为卖家对自己的产品有了更深的了解，所以会选择跟厂家合作。要不要请代理，要不要组建自己的团队，这要看公司的实力了。
